COMPRENEUR STORIES

Intrapreneurship in Verkehrsbetrieben

Werkzeuge zur aktiven Gestaltung der Zukunft

Öffentliche Betriebe müssen unternehmerischer werden

Das Umfeld der Verkehrsbetriebe wird sich im kommenden Jahrzehnt stark verändern. Mobilität befindet sich im Wandel. Die Abhängigkeit der Menschen vom privaten Auto sinkt. Neben dem ÖPNV drängen neue Formen der Mobilität wie Car-, Ride- oder Bikesharing auf den Markt. Dies führt, z.B. durch Mobilitätsstationen und Ladeinfrastruktur, zu neuen Nutzungsansprüchen und einer Umverteilung des öffentlichen Raums. Als Rückgrat der ökologischen Verkehrswende gewinnt der ÖPNV besonders im Rahmen der Klimadebatte an Bedeutung und wird in Zukunft weiter an Bedeutung zunehmen. Der Kunde möchte dabei Mobilitätsangebote von „Tür zu Tür“ und aus einer Hand erhalten. Er will eine Plattform zum Informieren, Buchen und Abrechnen. Dabei muss die Bedienung anhand einer IT-Applikation einfach sein und dem Kunden bei der Nutzung des Mobilitätsangebots Flexibilität einräumen. Das daraus entstehende Geschäft mit den Nutzerdaten entwickelt sich zu einem eigenen Markt, der nach Regeln zum Umgang mit den erhobenen Daten verlangt. Die Verkehrsbetriebe stehen hierbei im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen aus Landes- und Bundespolitik, z.B. was die Kapazitäten angeht, den Kommunen, was die Kosten betrifft, und dem Nutzer, der ganzheitliche Konzepte, eine hohe Haltestellendichte und zuverlässige Taktung sowie ein spürbares Serviceerlebnis fordern. Neue Geschäftsmodelle und somit Innovation und Wachstum sind notwendig, neue Konzepte müssen her.

In einer Welt der kurzen, durch Start-up getriebenen, Innovationszyklen stellen nun auch die Kunden, die Öffentlichkeit und die Politik höhere Erwartungen. Der Verkehrsminister und die Deutsche Bahn haben es schließlich vorgemacht. Öffentliche Betriebe müssen unternehmerischer werden. Denn nur so werden aktuelle und zukünftige Herausforderungen bei stetig zunehmender Veränderungsgeschwindigkeit zu meistern sein. Die Probleme und somit geforderten Lösungsansätze werden immer stärker durch Ungewissheit anstatt durch kalkulierbares Risiko geprägt. Das bedeutet, dass klassische Management- und Beratungsmethoden häufig nicht mehr die richtigen Werkzeuge sind.

Der ÖPNV besteht historisch gewachsen größtenteils aus städtischen Betrieben mit einer Monopolstellung. Keines dieser Unternehmen war je mit Innovationsdruck konfrontiert, wie Hidden Champions und global Player ihn seit Jahrzehnten kennen. Entsprechend ist das Thema „Innovation“ als zentraler Bestandteil der Unternehmens-DNA im ÖPNV eher die Ausnahme als die Regel.

Auf den Punkt gebracht: Unternehmen im ÖPNV müssen ihr Verhalten und langfristig ihre Kultur weiterentwickeln – weg von der „Konzerndenke“ hin zu einem unternehmerisch geprägten Ansatz.

Voraussetzungen für den Wandel

Viele Unternehmen merken ohnehin, dass die Werkzeuge, die sie für lange Zeit begleitet haben, im Kontext aktueller Aufgaben – weg von der Verwaltung eines Zustands, hin zur aktiven Gestaltung der Zukunft – keine ausreichende Wirkung mehr zeigen. Neue Werkzeuge zu entwickeln, die auf der gleichen Logik basieren, ist wenig Erfolg versprechend. Daher gewinnen Begriffe und Methoden wie „Intrapreneurship“, „Effectuation“ oder einfach ein unternehmerisch geprägter Lösungsansatz mehr und mehr an Bedeutung. Aber was bedeutet das und wie setzt man dies im Unternehmen und in Projekten erfolgreich um?

Es gibt vier wesentliche Voraussetzungen, die Unternehmen für die aktive Gestaltung des Wandels benötigen:

  • einen strukturieren Innovationsprozess
  • das richtige Mindset bei den Mitarbeitern
  • ein Umfeld, das Innovation nicht blockiert
  • praktische Erfahrung und vorzeigbare Erfolge

Um den sprichwörtlichen Elefanten in verdauliche Scheiben zu schneiden, ist es ein bewährter Ansatz, alle diese Voraussetzungen zuerst im Kleinen umzusetzen. Hierzu werden in der Praxis häufig Innovationslabore mit modernen Arbeitstiteln (Garage, N3xt etc.) gegründet. Sie sollen als Teilchenbeschleuniger für Innovationen dienen: Schnelle Beschleunigung und regelmäßige, geplante Kollision mit der Marktrealität.

Innovationsprozess als zentrales Element

Zentrales Element des Innovationsmanagements ist ein strukturierter Innovationsprozess. Prozess bedeutet dabei keinesfalls, dass es sich hier um einengende Vorgaben handelt. Vielmehr, dass jede Innovation definierte Phasen und Überprüfungen durchläuft. Zwischen den einzelnen Phasen wird entschieden, ob eine Idee oder Innovation weiterverfolgt, geändert oder verworfen werden soll. Der Prozess bildet Leitplanken, innerhalb derer sich die Innovationsprojekte frei bzw. im Rahmen ihrer Möglichkeiten bewegen können. Dabei entwickeln sich Ideen über meist noch theoretische Konzepte und Vorstudien zu Piloten (z.B. Minimum Viable Product) und später zu vermarktbaren Produkten oder Services. Damit Innovation auch klar fokussiert, nicht rein zufällig und passgenau entsteht, werden Innovationsziele definiert, die als Bewertungsgröße und Filter fungieren. Damit ist sichergestellt, dass in erster Linie die Ideen umgesetzt werden, die die definierten Ziele, also die Ideen mit dem höchsten Nutzen, unterstützen. Gleichzeitig ist transparent, warum – vermeintlich gute – Ideen unter Umständen verworfen oder zurückgestellt werden. Ist dies nicht der Fall, führt die Verwerfung von Ideen schnell zu Frust und Demotivation bei allen Beteiligten und die Anzahl neuer Ideen nimmt rapide ab. Wenn der Innovationsprozess sich einmal eingespielt hat, bekommt eine Organisation schnell ein Gefühl dafür, wie viele Ideen und wie viel Zeit sie braucht, um schlussendlich eine Innovation zu realisieren. Damit wird der Prozess und vor allem sein Output steuerbar.

Intrapreneurship - der Unternehmer im Unternehmen

Der Intrapreneur, der Unternehmer im Unternehmen, ist eine Wortmischung aus „Intracorporate“ und „Entrepreneurship“. Intrapreneurship ist eine wichtige Grundlage für Innovation. Das Verhalten der Intrapreneure basiert dabei häufig auf dem Effectuation-Ansatz.

Was als theoretische Forschungsarbeit an der University of Virginia begann, ist heute eine etablierte Managementmethode, die auf der Expertise erfahrener Entrepreneure basiert. Professor Saras Sarasvathy (University of Virginia) wollte im Rahmen ihrer Entrepreneurship-Forschung herausfinden, wie erfahrene und erfolgreiche Gründer sowie Unternehmer denken und handeln. Die zentrale Erkenntnis lautet:

Erfolgreiche Unternehmer vertrauen keinen prädiktiven Informationen. Viel mehr vertrauen sie auf das, was sie selbst steuern können. So handeln sie nach dem Credo, dass sie bis zu dem Punkt, an dem sie die Zukunft selbst gestalten können, diese nicht vorhersagen müssen.

Verblüffend an der Methode ist ihre Einfachheit, denn in erster Linie basiert sie auf dem, was die eigene Person bewirken kann und einem gesunden Verstand. Der sogenannte Effectuation-Ansatz basiert auf vier Grundprinzipien und einem Prozess, die sich wie folgt vom klassischen Management- und Beratungsansatz unterscheiden:

  • Mittelorientierung vs. Zielorientierung
  • leistbarer Verlust vs. erwarteter Ertrag
  • Vereinbarungen & Partnerschaften vs. Schnittstellen & Wettbewerb
  • Umstände & Zufälle vs. Risikomanagement
  • Zyklischer Prozess vs. lineares Vorgehen

Vorweg sei gesagt, dass Effectuation dort am wirkungsvollsten ist, wo das Risiko schwer kalkulierbar und die Zukunft von Ungewissheit geprägt ist, wie z.B. im Rahmen des Innovationsmanagements, bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (neue Produkte), dem Aufbau von Neugeschäft (neue Märkte) und jeglicher Art von Veränderungs- und Führungsprozessen, in denen der Mensch eine wesentliche Rolle spielt.

Mittelorientierung

Im klassischen Vorgehensmodell werden Ziele definiert sowie die Mittel ausgewählt und beschafft, die notwendig sind, um so das festgelegte Ziel zu erreichen (Was sollte man tun?). Mittel können dabei Know-how, Geld oder sonstige Ressourcen sein.

Der Effectuation-Ansatz konzentriert sich im Wesentlichen auf die Mittel, die unmittelbar zur Verfügung stehen (Was können wir tun?) und findet Ergebnisse, die sich mit einem gegebenen Set an Mitteln erreichen lassen. Diese Mittel sind insbesondere Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen, Netzwerk oder frei verfügbare Ressourcen. Dies hat den wesentlichen Vorteil, nicht von den Entscheidungen oder Mitteln Dritter (z.B. Budgetfreigaben) abhängig zu sein. Alles, was man sich vornimmt, kann aus eigener Kraft erreicht werden. Zudem wird dieser Ressourceneinsatz immer ökonomisch sein.

Leistbarer Verlust

Ein entsprechend hoher erwarteter Ertrag rechtfertigt auch einen entsprechend hohen Ressourcen- bzw. in der Regel Kapitaleinsatz. So zumindest die landläufige Meinung. Ein Restrisiko bleibt jedoch, insbesondere wenn es nicht kalkulierbare Umstände gibt.

Ein Unternehmer würde aber – anders als ein Manager – nie mehr einsetzen (riskieren), als er sich erlauben kann zu verlieren, da hiermit seine Existenz verknüpft ist. Daher hängt im Effectuation-Modell der Einsatz allein vom leistbaren Verlust ab.

Vereinbarungen und Partnerschaften

Es erscheint logisch, wenn man für ein Vorhaben, damit es auch garantiert ein Erfolg wird, das Team zusammenstellt, indem genau die richtigen Partner sitzen. So wie die passenden Puzzlesteine ein vollständiges Bild ergeben. Doch hier zeigt die Praxis, wie mühsam es häufig ist, die richtigen Partner zu überzeugen. Da werden langwierige Verhandlungen geführt, Eventualitäten diskutiert und seitenweise Kooperationsverträge erstellt, bevor das Projekt überhaupt begonnen hat.

Hinweise auf Erfolg eines Vorhabens zeichnen sich aber besonders schnell ab, wenn man bereits in einer frühen Projektphase Kooperationspartner und Kunden für seine Idee begeistern kann. In den Reaktionen der Partner zeichnen sich die Stärken und Entwicklungspotenziale ab. Daher sollte man Vereinbarungen mit denen eingehen, die überzeugt und daher bereit sind, mitzumachen. Eine solche Zusammenarbeit erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit.

Umstände und Zufälle

Es läuft nicht immer alles nach Plan. Das weiß jeder Projektmanager und installiert deshalb ein Risikomanagement. Hier wird versucht, alle Umstände und Zufälle zu kalkulieren, die den geplanten Weg und das geplante Ziel gefährden könnten. Entsprechend werden oft massive (Verteidigungs-)Strategien entwickelt, das Unplanbare beherrschbar zu machen und abzuwehren, um unbeirrt seinem Weg folgen zu können.

Doch wie wertvoll Zufälle sein können, zeigt die Liste zufälliger Erfindungen. Dazu gehören unter anderem die Röntgentechnik, Porzellan und der Mikrowellenherd. Daher versucht der Effectuation-Ansatz das Situationspotenzial zu identifizieren und Umstände und Zufälle als Hebel für das eigene Vorhaben zu nutzen, anstatt sie als Fehlversuche auszuklammern.

Zyklischer Prozess

Die Ideenverwertung im heutigen Unternehmensprozess mit allen seinen Entscheidungsgremien und Hierarchieebenen sieht folgendermaßen aus: Zur Umsetzung einer Idee und somit zur Erreichung der damit verbundenen Ziele werden alle nur denkbaren Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren bis ins letzte Detail analysiert, um letztendlich eine nachvollziehbare und valide Entscheidung ableiten zu können. Schließlich muss diese begründbar und auch im Nachhinein noch nachvollziehbar sein. Schließlich muss man sich im Zweifel rechtfertigen und verteidigen können. Dann wird dezidiert geplant. Potenziale und Erfolge werden berechnet, um die notwendigen Ressourcen bewilligt zu bekommen. Erst dann wird gehandelt und der einmal geplante Pfad kann nur mit großen Mühen unter Einreichung von Change Requests und formalen Prozeduren verändert werden.

Der zyklische Ansatz weicht von diesem Vorgehen massiv ab (vgl. auch Abbildung 1 „Klassisches Projektmanagement & Effectuation“). Nachdem auf Basis der verfügbaren Mittel die alternativen Handlungsoptionen geprüft wurden, beginnt bereits das Handeln und ggf. Erproben mehrerer Optionen. Es besteht unter anderem darin, Partnerschaften mit denjenigen einzugehen, die dem Vorhaben folgen und bereit sind, in dieses zu investieren, z.B. Know-how, Zeit, ihr Netzwerk oder Geld. Mit Hilfe dieser Vereinbarungen ändert sich die Ausgangslage, denn die zur Verfügung stehenden Mittel haben sich nun aufgrund der Partnerschaft vermehrt. Somit stehen auch neue Handlungsoptionen zur Verfügung und der Zyklus beginnt erneut. Auf diese Art und Weise werden auch nur Vorhaben vorangetrieben, die ausreichend viele Partner überzeugen können.

Somit ist ein wesentlicher Unterschied die Perspektive der beiden Methoden. Die klassische Methode definiert ein Ziel in der Zukunft und sucht einen Weg, genau dieses Ziel zu erreichen. Entsprechend kann im Nachhinein der Erfolg auch nur durch einen Soll-Ist-Vergleich, der misst ob das definierte Ziel erreicht wurde, gemessen werden. Der Effectuation-Ansatz kommt aus der Gegenwart. Das verfolgte Ziel wird mehr als Zielkorridor oder Richtung festgelegt. Auf dieser Basis werden die Schritte unternommen, die machbar und attraktiv sind, um gemeinsam die Zukunft zu gestalten. Entsprechend wird der Erfolg über den für die Beteiligten geschaffenen Wert definiert.

 

Klassisches
Projektmanagement
Unternehmerische Gestaltung
(Effectuation)
Definiert Ziele und beschafft Mittel
(Was soll man tun?)
Nutzt Mittel und Potenzial der aktuellen Situation
(Was könnte man tun?)
Bewertet Ideen durch umfangreiche Analyse als Grundlage für nachvollziehbare Entscheidungen Bewertet Idee auf Basis sozialer Selektionsprozesse
Definiert die richtigen Partner und versucht diese zu involvieren Involviert die Partner, die aus Überzeugung mitziehen
Rechtfertigt den Mitteleinsatz durch erwarteten Ertrag Rechtfertigt den Mitteleinsatz durch leitbaren Verlust
Wehrt Umstände un dZufälle durch Risikomanagement ab Nutzt Umstände und Zufälle als Hebel für das eigene Vorhaben
Definiert Wege, um ein für die Zukunft definiertes Ziel zu erreichen Unternimmt machbare und attraktive Schritte innerhalb eines Zielkorridors
Misst Erfolg am Grad der Zielerreichung Misst den Erfolg an dem für die Beteiligten geschaffenen Wert
Plant auf Basis von Vorhersagen Steuert, statt vorherzusagen

Innovationslabore - das richtige Umfeld für Innovationen

Eine Studie der compreneur hat gezeigt, dass in den Anfangsjahren vieler Innovationslabore der Gedanke zu Grunde lag, ein Start-up im bestehenden Unternehmen zu schaffen. Dieses sollte dann nach Möglichkeit keinen Regeln zu folgen haben.

Diese erste Grundannahme verkennt jedoch, dass auch Start-ups Regeln folgen müssen. Investoren und Kunden müssen regelmäßig von der Idee, vom Produkt und vom Fortschritt überzeugt werden. Und so haben sich viele Innovationslabore in den letzten fünf Jahren weiterentwickelt und zeigen in der Praxis oftmals vergleichbare Merkmale:

  • Mit dem Management definierte Zielsetzung und Rahmenbedingungen
  • Direkte Berichtslinie an den Vorstand oder die Geschäftsführung
  • Regelmäßiges internes und externes Reporting sowie eine inhaltliche Steuerung und Erfolgskontrolle
  • Eine gemeinsame methodische und kulturelle Basis
  • Flache Hierarchien, in der es jedoch klare Rollen, Verantwortungen und Entscheidungsbefugnisse gibt
  • Unternehmerische Mitarbeiter mit dem intrinsischen Willen, etwas zu verändern
  • Einen strukturierten und bedarfsorientierten Innovationsprozess
  • Experimentelles und iteratives Vorgehen als methodische Basis
  • Eine rigorose Kundenzentrierung – wobei der Kunde intern oder extern sein kann
  • Die kooperative Einbeziehung externer Partner
  • Eigene Räumlichkeiten zum kreativen Arbeiten

Wenn alles richtig läuft, dienen die Innovationslabore als Leuchtturm für eine neue Art des Arbeitens und eine neue Art der unternehmerischen Kultur. Wenn die Distanz zwischen der „alten“ Stammorganisation und dem „neuen“ Innovationslabor richtig balanciert wird, so erfüllt das Innovationslabor eine Katalysatorenfunktion und beschleunigt den Fortschritt der gesamten Organisation auf dem Weg hin zu mehr Intrapreneurship, also Unternehmertum.

Praktische Umsetzung - Erfolge generieren

Die Umsetzung, also die Realisierung von Ideen, ist die Königsdisziplin des Innovationsmanagements. Ideen zu haben ist verhältnismäßig einfach. Diese Ideen voranzutreiben und so weiter zu entwickeln, dass ein verwertbares Ergebnis in Form neuer Produkte, Services, Geschäftsmodelle oder einfach nur kleiner Veränderungen dabei herauskommt, ist für die meisten Organisationen eine Herausforderung. Wichtige Voraussetzung sind die oben beschriebenen Kriterien: ein strukturiertes Vorgehen bzw. ein strukturierter Prozess, das richtige Mindset der Mitarbeiter (Intrapreneure) sowie ein Umfeld, das Innovation zulässt, im Idealfall fördert. Aber am Ende ist es wie im Sport. Die theoretischen Grundlagen sind das eine, aber erfolgreich kann nur derjenige sein, der regelmäßig trainiert. Dabei ist es wesentlich, das richtige Werkzeug, eine gute Ausrüstung zu haben. Der Schlüssel zum Erfolg dabei sind ein einfaches, aber wirkungsvolles Projekt- und Portfoliomanagement. Es fängt damit an, dass für jedes Vorhaben ein Steckbrief nach einem vorgegebenen Muster erstellt wird. Der Steckbrief sollte schlank sein, um nicht selbst schon die erste Hürde der Umsetzung darzustellen. Er enthält aber die wichtigsten Informationen, die für eine Auftragsklärung notwendig sind. Dazu gehören die Ausgangslage, die Ziele und wesentliche Meilensteine, also ein Zeitplan mit Zwischenergebnissen. Ziele und Zwischenergebnisse werden so festgelegt, das idealerweise auch der erwartete Ergebnistyp (z.B. Entscheidungsvorlage, Prototyp, Vorstudie) festgelegt werden kann. Darüber hinaus werden Projektleiter (Verantwortlicher) und Auftraggeber, das Projektteam sowie das verfügbare (oder gewünschte) Projektbudget definiert. Bei der Benennung der Projektbeteiligten ist es wichtig, genau zu klären, in welchem zeitlichen Umfang diese am Projekt mitarbeiten. Entsprechende Freiräume und Kapazitäten müssen den Projektmitarbeitern dann auch eingeräumt werden. Dies alles passt leicht auf eine DIN A4 Seite.

Der Projektsteckbrief ist dann die Ausgangsbasis für das weitere Projektmanagement. Auch das sollte von wenig Formalismus begleitet sein. Dennoch sind eine regelmäßige Nachverfolgung der Aktivitäten sowie eine Überprüfung der Ergebniserreichung notwendig und sinnvoll. Das Projektteam detailliert dafür den Meilensteinplan und bricht ihn in Aktivitäts- bzw. Maßnahmenliste herunter. Diese werden wöchentlich überprüft und innerhalb des Projektteams synchronisiert. Dabei wird festgehalten, was seit dem letzten Treffen erledigt wurden und was bis zum nächsten Termin erledigt werden soll. Maßnahmen sollten dabei als Ergebnisse und nicht als Tätigkeiten definiert sein, nur so lässt sich überprüfen, ob seit dem letzten Projektteammeeting ein Fortschritt erreicht wurde. In etwas größeren Abständen berichtet der Projektleiter dem Lenkungskreis oder Auftraggeber. Dabei geht es weniger um die einzelnen Maßnahmen, sondern viel mehr um die Meilensteine und deren Erreichung, die Budgettreue und den Gesamtfortschritt in Bezug auf die Zielerreichung. Einfache Ampeldarstellungen zum Status bieten sich hier an. Leider kommt es häufig vor, dass Projektleiter ihren Projektstatus immer auf „grün“ lassen, um sich nicht rechtfertigen zu müssen oder um nicht den Eindruck zu erwecken, das Projekt nicht im Griff zu haben. Dies ist fatal, da Fehler und Entscheidungen dadurch oft so lange verschleppt werden, bis sie am Ende nicht mehr korrigiert werden können. Ehrlichkeit und Transparenz muss gewünscht und erlaubt sein, um handlungsfähig zu bleiben. Im Lenkungskreis werden alle wesentlichen Projektentscheidungen getroffen.

Oft ist es sehr hilfreich, ein paar einfache Spielregeln für die Projektarbeit zu definieren. Diese orientieren sich im Idealfall an den Effectuation-Prinzipien des unternehmerischen Denkens und Handelns und lauten z.B.:

  • Selbständig Machbares ist besser als aufwendig Erträumtes.
  • Kleine konkrete Schritte sind besser als große Planungsfantasien.
  • Wir tun, was wir tun können, anstatt nur zu analysieren, was man tun sollte.
  • Es geht nicht darum »das einzig Richtige« zu tun, sondern darum, überhaupt etwas zu tun.
  • Jede Maßnahme hat einen verantwortlichen Piloten (Projektverantwortlichen), der die Umsetzung steuert und einen Kapitän (Auftraggeber), der die Piloten auf Kurs hält.
  • Wir machen nicht alles allein, sondern suchen (interne und externe) Partner, die uns helfen können.
  • Sich ändernde Rahmenbedingungen und Zufälle sehen wir als Chance für die Umsetzung der Maßnahme.
  • Wenn wir etwas ausprobieren, investieren wir jeweils nur das, was wir auch zu verlieren / investieren bereit sind (z.B. Zeit).
  • Rückschläge und Fehler sind Teil des Prozesses. Wir nutzen sie, um früh und günstig zu lernen.

Ziel sind unternehmerisch geprägte Ansätze

Der Mobilitätswandelt hat schon lange begonnen und lässt sich nicht mehr aufhalten. Verkehrsbetriebe und der ÖPNV spielen bei der Verkehrswende eine zentrale Rolle und haben damit eine entsprechende Verantwortung auferlegt bekommen. Der Umgang mit dieser Verantwortung darf nicht zu einer Belastung werden, sondern bietet den Verkehrsbetrieben die Chance, sich und die Zukunft aktiv zu gestalten und auch ihre Rolle in der Gesellschaft neu zu definieren. In einem Umfeld von großen Veränderungen und kurzen Innovationszyklen müssen neue, unternehmerisch geprägte Ansätze her, die in der Unternehmenskultur sowie in den Veränderungsprojekten verankert werden müssen. Um unternehmerische Ansätze im Unternehmen erfolgreich zu etablieren, bedarf es neuer Konzepte, der entsprechenden Kompetenz, intrinsischer Motivation und gewisser Freiräume. Grundlage hierfür bildet ein strukturierter Innovationsprozess. Hierüber können die Mitarbeiter das neue Arbeiten (englisch: „New Work“) anhand realer Projekte erlernen und ausprobieren, aber auch vorzeigbare Erfolge feiern. In vielen Unternehmen muss hierfür ein geschütztes Umfeld geschaffen werden. Denn feste Strukturen, Hierarchien und starre, arbeitsteilige Prozesse verhindern unternehmerisches Denken und vor allem Handeln.

Ihr Ansprechpartner

Benjamin Fröhling

Benjamin Fröhling

Unternehmer, Berater und Umsetzer