Wie unternehmerisch ist Ihr Unternehmen?

Studie in Kooperation mit der Hochschule Hamm misst die unternehmerischen Fähigkeiten einer Organisation

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Die Fähigkeit, unternehmerisch zu agieren, ist substanziell für die Überlebensfähigkeit einer Organisation. Dies spiegelt sich im Unternehmensalltag u.a. in der Effizienz der Organisation, in ihrer Flexibilität auf Veränderungen reagieren zu können oder ihrer Innovationsfähigkeit wider.

Eine Studie, die von der compreneur GmbH in Kooperation mit der Hochschule für Wirtschaft und Logistik in Hamm aufgesetzt wurde, hat es sich zum Ziel gesetzt, die unternehmerischen Fähigkeiten von Organisationen zu messen, zu bewerten und Ansätze zur Verbesserung zu finden.

Grundlage der Studie bilden die Prinzipien des Effectuation-Ansatzes, der vor etwa zehn Jahren in den USA, an der University of Virginia, im Bereich der Entrepreneurship-Forschung entwickelt wurde und nun in der Praxis auch in Deutschland als moderne Managementmethode Einzug erhält. Der Effectuation-Ansatz beschreibt eine von erfolgreichen Serien-Unternehmern eingesetzte Vorgehensweise zur Lösung von Problemen und zur Entscheidungsfindung und ist somit auch die notwendige Grundlage erfolgreicher Unternehmen.

Im Rahmen der Entwicklung der Studie wurde die Effectuation-Logik auf Organisationen übertragen. Dadurch ist es nun erstmals in dieser Form möglich, die Ausprägung der Effectuation-Prinzipien, das unternehmerische Denken und Handeln, in einer Organisation zu bewerten. Die befragten Unternehmen lernen zum einen über ihre aktuelle Situation und ihre eigenen Fähigkeiten. Auf der anderen Seite bekommen sie im Rahmen der Auswertung direkte Hinweise, wo konkret Handlungsbedarf besteht, um ihre Organisation zukunftsfähig aufstellen zu können.

Erste Ergebnisse

In der groß angelegten Studie wurden bisher knapp 150 Unternehmen befragt und die Ergebnisse ausgewertet. Dabei lassen sich folgende Erkenntnisse zusammenfassen:

  • Bei 42% der befragten Unternehmen ließ sich ein tendenziell gut ausgeprägtes unternehmerisches Denken und Handeln nachweisen.
  • Die Ausprägung des unternehmerischen Denkens und Handelns ist dabei unabhängig von der Unternehmensgröße oder dem Unternehmensalter.
  • Bei der Beurteilung der eigenen Organisation gibt es ein starkes Gefälle in der Wahrnehmung im Unternehmen selbst: Leitungs- und Führungskräfte beurteilen das Unternehmen grundsätzlich besser als es die Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung tun.
  • Den befragten Unternehmen fällt es generell schwer, Kontrolle abzugeben und mehr Selbstorganisation und Impulse durch die Mitarbeiter zuzulassen.
  • Gleichzeitig sind die meisten Unternehmen davon überzeugt, dass es wichtig ist, neue Wege zu gehen.
  • Trotzdem setzen Sie eher auf langfristige Vereinbarungen mit Partnern, statt Zufälle und unerwartete Umstände als Hebel zur Erreichung der Unternehmensziele zu nutzen.
  • Oft spiegelt sich eine unternehmerische Herangehensweise in den Strategien der Unternehmen wider, doch schon bei der Definition und dem Umgang mit dem Thema Unternehmensziele wird diese Herangehensweise durch starres Verhalten ad absurdum geführt.
  • Unterdurchschnittlich ausgeprägt sind generell die Bereiche Unternehmenskultur und Führung, hier ist unternehmerisches Denken und Handeln nicht besonders ausgeprägt.

Grundsätzlich lassen sich die Unternehmen auf Basis der Studienergebnisse und der Ausprägung unterschiedlicher Merkmale in Bezug auf ihre unternehmerischen Fähigkeiten grundsätzlich in vier Gruppen eingeteilt werden:  Performer, Pragmatiker, Theoretiker und Low-Performer.

Teilnehmerkreis

Insgesamt haben bisher 138 Unternehmen an der Befragung teilgenommen. Die durchschnittliche Unternehmensgröße der befragten Unternehmen beträgt 270 Mitarbeiter. Zwei Drittel der befragten Unternehmen haben weniger als 50 Mitarbeiter, ein Drittel der Unternehmen hat mehr als 50 Mitarbeiter. Die meisten Interviewpartner (66%) bekleiden eine Leitungs- oder Führungsposition, ein Drittel der Interviewpartner waren Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung.

Die Studienergebnisse wurden im Rahmen von Einzelinterviews mit produzierenden Unternehmen der Metallindustrie, Chemieindustrie und der Papier- und Zellstoffindustrie durch die Hochschule Hamm erhoben.

Klassische Stereotypen

Die im Rahmen der Studie abgefragten Kriterien lassen sich in zwei Kategorien einteilen. Die Kriterien, die Fähigkeiten in den Bereichen „Strategie und Steuerung“ messen sowie die, die sich mit der „Praxis und der operativen Umsetzung“ in der Organisation beschäftigen. Dabei bildet die Kategorie „Strategie und Steuerung“ alle die Kriterien ab, die von der Unternehmensführung als Rahmen für die Organisation vorgegeben werden. Dazu gehören in erster Linie Bereiche wie Markt & Wettbewerb, (Unternehmens-)Ziele, Lieferanten & Partnerschaften sowie Strategie und Zukunftsbild. Der Bereich „Praxis und operative Umsetzung“ ist geprägt von Themen wie Innovation, Unternehmenskultur, Organisation und Führung.

Auf Basis dieser beiden Kategorien lässt sich ein Portfolio aufspannen, in das sich die befragten Unternehmen in die vier Felder einsortieren lassen. Entsprechend ergeben sich vier Stereotypen in Bezug auf die unternehmerischen Fähigkeiten einer Organisation: Performer, Pragmatiker, Theoretiker und Low-Performer (vgl. Abbildung).

Wie aus der Abbildung ersichtlich, lässt sich bei fast der Hälfte der befragten Unternehmen ein tendenziell gut ausgeprägtes unternehmerisches Denken und Handeln nachweisen, Nichts desto trotz gibt es zum Teil große Unterschiede in der Ausprägung der abgefragten Eigenschaften, wie die im Folgenden näher beschriebenen Stereotypen zeigen.

Effectuation_Homepageeinbindung_BildAbbildung 1: Portfoliodarstellung der Studienergebnisse

Performer

Immerhin können 42% der befragten Unternehmen der Gruppe der Performer zugeordnet werden. Sie stechen dadurch heraus, dass bei ihnen beide Kategorien, die eher theoretischen und konzeptionellen Ansätze der Führungsebene als aber auch die praktische Umsetzung im operativen Bereich, gut ausgeprägt sind. Es herrscht ein Gleichgewicht zwischen Rahmenbedingungen und praktischer Umsetzung. Besondere Stärken der Performer ist es, bewusst neue Wege einzuschlagen, sich gezielt gut zu vernetzen. Bei der Umsetzung wird nicht nur individuelles gefördert, es werden vor allem klare Verantwortlichkeiten für Projekt und Aufgaben definiert.

Pragmatiker

Schwachpunkte der Pragmatiker liegen klar in den langfristigen Ansätzen der Strategie sowie der Steuerung. Die Studienergebnisse in den Bereichen Unternehmensstrategie und bei den Unternehmenszielen befinden sich hier unterhalb der Durchschnittswerte. Nur 13% der befragten Unternehmen sind den Pragmatikern zuzuordnen. Die Pragmatiker erzielen ihre Erfolge mit überdurchschnittlichen Ergebnissen in Bereichen der Unternehmenskultur und Führung. Zwar fehlen hier oft organisatorische und strukturierte Rahmenbedingungen, ausschlaggebend sind aber die interessierten und im Handeln selbstständig agierenden Mitarbeiter. Ihre eigene Arbeitsorganisation ist anpassungsfähig und Teams setzen sich eher eigenständig für Projekte und Aufgaben zusammen, statt nach starren Mustern zu funktionieren. Auch hier werden gezielt neue Wege gegangen. Dabei haben die Mitarbeiter die Möglichkeit (vorgegebene) Vorgehensweisen anzupassen und weiterzuentwickeln. Eine ausgewiesene Fehlerkultur erlaubt das Lernen durch Fehler und somit auch unerfahrenen Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen.

Theoretiker

Die Theoretiker sind zwar strategisch besonders gut aufgestellt, d.h. sie wissen wie es funktionieren sollte, haben ihre Schwächen aber eindeutig in der praktischen Umsetzung ihrer eigenen Vorgaben. 11% der befragten Firmen gehören diesem Kreis an. Überdurchschnittlich Ergebnisse erzielen diese Unternehmen in den Bereichen langfristiger Strategien, partnerschaftlichen Geschäftsbeziehungen und einer vorausschauenden Marktbetrachtung. Auch den Theoretikern ist es wichtig, neue Wege zu gehen. Sie sind eher risikoscheu und konzentrieren sich auf Dinge und Mittel, die ihnen zur Verfügung stehen. Starke Optimierungspotentiale ergeben sich für diese Gruppe bei der Unternehmenskultur und der damit für ein unternehmerischen Handels entscheidenden Selbstständigkeit der Mitarbeiter. Die Ursachen hierfür liegen zum Teil auch in einer unterdurchschnittlich ausgeprägten Führungsstärke begründet. So stehen die praktischen, tatsächlichen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter nicht im Mittelpunkt und es wird ihnen wenig Spielraum bei der Umsetzung ihrer Aufgaben oder der Erkundung neuer Felder gelassen. Insbesondere letzteres steht im Widerspruch zu den strategischen Zielen, auch neue Wege zu gehen. Auch eine positive Fehlerkultur lässt sich bei den Theoretikern nicht finden.

Low-Performer

Die Low-Performer – immerhin mit 34% ein Drittel der befragten Unternehmen – sind in allen Bereichen im Gesamtvergleich unterhalb der Durchschnittsergebnisse geblieben. Besondere Schwächen weisen sie aber bei der zielorientierten Führung und der klaren Zuordnung von Verantwortlichkeiten aus. Sie tun sich schwer, die (unternehmerischen) Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter richtig einzusetzen

Zusammenfassung

Der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation lässt sich im Rahmen dieser Studie nicht direkt in den Zusammenhang mit den vier Stereotypen bringen. Dafür waren die Unternehmen zu restriktiv, was Aussagen über ihre Unternehmenskennzahlen angeht. Dies war aber auch nicht das originäre Ziel. Die Studie beruht vielmehr auf der These, dass unternehmerisches Denken und Handeln wichtig ist für jede Organisation, um erfolgreich zu sein. Ein Unternehmer oder Entrepreneur, also ein Mensch, der eine Unternehmung planen kann, sie mit Erfolg initiiert und/oder sie selbstständig und verantwortlich mit Initiative leitet, wobei er persönliches Risiko übernimmt, ist in der Regel erfolgreich. Insbesondere, wenn er dieses Verhalten, also diesen Erfolg, reproduzieren kann. Die oben geschilderten Stereotypen zeigen, dass die Erfolgsfaktoren, der von Prof. Dr. Saras Sarasvathy an der University of Virginia erforschten Serienunternehmer in den untersuchten Organisationen unterschiedlich stark ausgeprägt sind und sich Unternehmen über ihre Stärken und Schwächen kategorisieren lassen.

Für die Unternehmen bedeutet dies, dass sie die unternehmerischen Fähigkeiten ihrer Organisation messen können und dass sie sich vergleichen können, um zu sehen, wie gut sie gegenüber anderen Unternehmen oder ihrem Wettbewerb positioniert sind. Die Messung ist der erste Schritt zu einer strukturierten Weiterentwicklung jeden einzelnen Unternehmens, um mehr unternehmerisches Denken und Handeln in ihrer Unternehmens-DNA zu verankern. Das bedeutet über eine Organisation zu verfügen, die in der Lage ist zu planen, erfolgreich zu initiieren, Dinge selbstständig und verantwortlich mit Initiative zu leiten, die nicht davor scheut, auch mal (persönliches) Risiko zu übernehmen. Und eine solche Organisation ist in der Regel erfolgreich.

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Weiterführende Informationen zur Studie:

compreneur GmbH
Salierring 32
D-50677 Köln

Telefon: +49 221 63061 878 0
Fax:        +49 221 63061 878 9

Ansprechpartner: Benjamin Fröhling

 

 

Effectuation als moderne Managementmethode

Unternehmerisches Denken und Handeln als Schlüssel zum Erfolg.

Erschienen in der „Sites & Services – Standorte | Konzepte | Dienstleistungen“, Ausgabe Mai 2014

Einleitung

Die Chemieparkbranche wird sich in den kommenden Jahrzehnten weiter verändern. Die großen Neuinvestitionen verlagern sich ins Ausland. Darüber hinaus sind viele Chemieparks von Anlagenstilllegungen oder Abwanderungen betroffen. Gleichzeitig wird sich die Chemie in Deutschland in den kommenden Jahrzehnten immer weiter spezialisieren bzw. flexibilisieren müssen. Dies führt weg von großen hin zu kleinen, flexiblen Anlagen. Es gibt zwangsläufig einen langfristigen Trend zur „solar“ basierten Chemie. Das heißt, die Rohstoffe für Endprodukte der Chemie sind nicht mehr erdölbasiert, sondern sie werden aus nachwachsenden Rohstoffen gewonnen. Dies führt unter anderem – analog zur Energieerzeugung – zu einer Dezentralisierung der Chemieproduktion.

Die Herausforderungen der Chemie- und Industrieparks sind nicht nur aufgrund dieser Prognosen vielfältig. Die aktuellen Aufgabenstellungen resultieren auch aus der jeweils spezifischen Situation eines jeden Standortes. Insbesondere die Betreiber- und Dienstleistungsgesellschaften sind hiervon betroffen und haben spezifische Probleme zu lösen. Ansiedlungserfolge, Expansion und Neugeschäft bedingen in der Regel Mittel, die – gehört das Dienstleistungsgeschäft doch nicht zum Kerngeschäft der Muttergesellschaften – häufig nicht zur Verfügung gestellt werden. Viele der heutigen Servicegesellschaften sind zudem mit der Tatsache konfrontiert, dass sie nicht mehr integrierter Teil eines Chemiekonzerns sind. Entsprechend müssen sie ihr Verhalten und ihre Strukturen umstellen – weg von der „Konzerndenke“ zu einem mittelständischen und somit eher unternehmerisch geprägtem Ansatz. Nur so sind sie richtig aufgestellt, um ihre aktuellen und zukünftigen Herausforderungen zu meistern. „Intrapreneurship“ wird somit für sie von wachsender Bedeutung. Die Wortmischung aus „Intracorporate“ und „Entrepreneurship“ beschreibt das unternehmerische Verhalten der Arbeitnehmer.

Die Probleme und geforderten Lösungsansätze – und dies wird auch in der täglichen Arbeit mit unseren Kunden deutlich – werden immer stärker durch Ungewissheit anstatt durch kalkulierbares Risiko geprägt sind. Das bedeutet, dass klassische Managementmethoden für diese Art von Anforderungen oft nicht mehr die richtigen Werkzeuge sind.

Der Effectuation Ansatz

Es ist daher ein Umdenken aus Sicht der Managerposition nötig. Viele Manager merken ohnehin, dass die Werkzeuge, die sie für lange Zeit begleitet haben, im Kontext aktueller Aufgaben mit einer ungewissen Zukunft keine ausreichende Wirkung zeigen. Neue Werkzeuge zu entwickeln, die auf der gleichen Logik basieren, ist wenig Erfolg versprechend. Daher gewinnen Begriffe und Methoden wie „Intrapreneurship“, „Effectuation“ oder einfach ein unternehmerisch geprägter Lösungsansatz mehr und mehr an Bedeutung. Aber was bedeutet das und wie setzt man dies im Unternehmen erfolgreich um?

Was als theoretische Forschungsarbeit an der University of Virginia begann ist heute eine etablierte Managementmethode, die auf der Expertise erfahrener Entrepreneure basiert. Professor Saras Sarasvathy (University of Virginia) wollte im Rahmen ihrer Entrepreneurship-Forschung herausfinden, wie erfahrene und erfolgreiche Gründer sowie Unternehmer denken und handeln. Die zentrale Erkenntnis lautet:

Erfolgreiche Unternehmer vertrauen keinen prädiktiven Informationen. Viel mehr vertrauen sie auf das, was sie selber steuern können. So handeln sie nach dem Credo, dass sie bis zu dem Punkt an dem sie die Zukunft selbst gestalten können, diese nicht vorhersagen müssen. Verblüffend an der Methode ist ihre Einfachheit, denn in erster Linie basiert sie auf dem, was die eigene Person bewirken kann und einem gesunden Verstand. Der sogenannte Effectuation-Ansatz basiert auf vier Grundprinzipien und einem Prozess, die sich wie folgt vom klassischen Managementansatz unterscheiden:

  • Mittelorientierung vs. Zielorientierung
  • Leistbarer Verlust vs. Erwarteter Ertrag
  • Vereinbarungen und Partnerschaften vs. Schnittstellen & Wettbewerb
  • Umstände und Zufälle vs. Risikomanagement
  • Zyklischer Prozess vs. lineares Vorgehen

Vorweg sei gesagt, dass Effectuation dort am wirkungsvollsten ist, wo das Risiko schwer kalkulierbar und die Zukunft von einer gewissen Ungewissheit geprägt ist, wie z.B. im Rahmen des Innovationsmanagements, bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (neue Produkte), dem Aufbau von Neugeschäft (neue Märkte) und jeglicher Art von Veränderungs- und Führungsprozessen, in denen der Mensch eine wesentliche Rolle spielt.

Mittelorientierung

Im klassischen Vorgehensmodell werden Ziele definiert und die Mittel ausgewählt und beschafft, die notwendig sind, um so das festgelegte Ziel zu erreichen (was sollte man tun?). Mittel können dabei Know-how, Geld oder sonstige Ressourcen sein.

Der Effectuation-Ansatz konzentriert sich im Wesentlichen auf die Mittel, die unmittelbar zur Verfügung stehen (was können wir tun?) und findet Ergebnisse, die sich mit einem gegebenen Set an Mitteln erreichen lassen. Diese Mittel sind insbesondere Fähigkeiten, Erfahrungen, Kompetenzen, Netzwerk oder frei verfügbare Ressourcen. Dies hat den wesentlichen Vorteil, nicht von den Entscheidungen oder Mitteln Dritter (z.B. Budgetfreigaben) abhängig zu sein. Alles, was man sich vornimmt, kann aus eigener Kraft erreicht werden. Zudem wird dieser Ressourceneinsatz immer ökonomisch sein.

Leistbarer Verlust

Ein entsprechend hoher erwarteter Ertrag rechtfertigt auch einen entsprechend hohen Ressourcen- bzw. in der Regel Kapitaleinsatz. So zumindest die landläufige Meinung. Ein Restrisiko bleibt jedoch, insbesondere wenn es nicht kalkulierbare Umstände gibt.

Ein Unternehmer würde aber – anders als ein Manager – nie mehr einsetzen (riskieren), als er sich erlauben kann zu verlieren, da hiermit seine Existenz verknüpft ist. Daher hängt im Effectuation-Modell der Einsatz allein vom leistbaren Verlust ab.

Vereinbarungen und Partnerschaften

Es erscheint logisch, wenn man für ein Vorhaben, damit es auch garantiert ein Erfolg wird, das Team zusammenstellt, indem genau die richtigen Partner sitzen. So wie die passenden Puzzlesteine ein vollständiges Bild ergeben. Doch hier zeigt die Praxis wie mühsam es häufig ist, die richtigen Partner zu überzeugen. Da werden langwierige Verhandlungen geführt, Eventualitäten diskutiert und seitenweise Kooperationsverträge erstellt, bevor das Projekt überhaupt begonnen hat.

Hinweise auf Erfolg eines Vorhabens zeichnen sich aber besonders schnell ab, wenn man bereits in einer frühen Projektphase Kooperationspartner und Kunden für seine Idee begeistern kann. In den Reaktionen der Partner zeichnen sich die Stärken und Entwicklungspotenziale ab. Daher sollte man Vereinbarungen mit denen eingehen, die überzeugt und daher bereit sind, mitzumachen. Eine solche Zusammenarbeit erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit.

Umstände und Zufälle

Es läuft nicht immer alles nach Plan, doch alles was wir vorhersagen können, können wir steuern. Das weiß jeder Projektmanager und installiert deshalb ein Risikomanagement. Hier wird versucht, alle Umstände und Zufälle zu kalkulieren, die den geplanten Weg und das geplante Ziel gefährden könnten. Entsprechend werden oft massive (Verteidigungs-) Strategien entwickelt, das Unplanbare beherrschbar zu machen und abzuwehren, um unbeirrt seinem Weg folgen zu können.

Doch wie wertvoll Zufälle sein können, zeigt die Liste zufälliger Erfindungen. Dazu gehören unter anderem die Röntgentechnik, Porzellan und der Mikrowellenherd. Daher versucht der Effectuation-Ansatz das Situationspotenzial zu identifizieren und Umstände und Zufälle als Hebel für das eigene Vorhaben zu nutzen, anstatt sie als Fehlversuche auszuklammern.

Zyklischer Prozess

Die Ideenverwertung im heutigen Unternehmensprozess mit allen seinen Entscheidungsgremien und Hierarchieebenen sieht folgendermaßen aus: Zur Umsetzung einer Idee und somit zur Erreichung des damit verbunden Ziels werden alle nur denkbaren Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren bis ins letzte Detail analysiert, um letztendlich eine nachvollziehbare und valide Entscheidung ableiten zu können. Schließlich muss diese begründbar und auch im Nachhinein noch nachvollziehbar sein. Dann wird dezidiert geplant. Potenziale und Erfolge werden berechnet, um die notwendigen Ressourcen bewilligt zu bekommen. Erst dann wird gehandelt und der einmal geplante Pfad kann nur mit großen Mühen unter Einreichung von Change Requests und formalen Prozeduren verändert werden.

Der zyklische Ansatz weicht von diesem Vorgehen massiv ab. Nachdem auf Basis der verfügbaren Mittel die alternativen Handlungsoptionen geprüft wurden, beginnt bereits das Handeln und ggf. Erproben mehrerer Optionen. Es besteht unter anderem darin, Partnerschaften mit denjenigen einzugehen, die dem Vorhaben folgen und bereit sind, in dieses zu investieren, z.B. Know-how, Zeit, ihr Netzwerk oder Geld. Mit Hilfe dieser Vereinbarungen ändert sich die Ausgangslage, denn die zur Verfügung stehenden Mittel haben sich nun aufgrund der Partnerschaft vermehrt. Somit stehen auch neue Handlungsoptionen zur Verfügung und der Zyklus beginnt erneut. Auf diese Art und Weise werden auch nur Vorhaben vorangetrieben, die ausreichend viele Partner überzeugen können.

Somit ist ein wesentlicher Unterschied die Perspektive der beiden Methoden. Die klassische Methode definiert ein Ziel in der Zukunft und sucht einen Weg, genau dieses Ziel zu erreichen. Entsprechend kann im Nachhinein der Erfolg auch nur durch einen Soll-Ist-Vergleich, der misst ob das definierte Ziel erreicht wurde, gemessen werden. Der Effectuation-Ansatz kommt aus der Gegenwart. Das verfolgte Ziel wird mehr als Zielkorridor oder Richtung festgelegt. Auf dieser Basis werden die Schritte unternommen, die machbar und attraktiv sind, um gemeinsam die Zukunft zu gestalten. Entsprechend wird der Erfolg über den für die Beteiligten geschaffenen Wert definiert.

Tabelle Effectuation

Fazit

In stabilen Situationen, bei der in einer stabilen Umwelt und in einer planbaren Zukunft fixe Ziele erreicht werden sollen, eignet sich die kausale, klassische Logik am besten. Da wir in der heutigen Zeit und insbesondere in einem von großen Veränderungen geprägtem Umfeld wie den Chemie- und Industrieparks eine solche stabile Situation kaum noch vorfinden, ist es notwendig, mehr selbst zu gestalten und unternehmerische Ansätze wie das Effectuation-Modell auszuprobieren und in der Unternehmenskultur zu verankern. Dabei bedeute Effectuation nicht, dass man alles dem Zufall überlässt oder vage und unkonkret bleibt. Effectuation bedeutet vielmehr steuern statt vorhersagen. Denn alles was wir selber steuern können, brauchen wir nicht vorherzusagen. Doch um unternehmerischen Ansätze in Ihrem Unternehmen erfolgreich zu etablieren bedarf es Motivation und gewisser Freiräume. Denn feste Strukturen, Hierarchien und starre, arbeitsteilige Prozesse verhindern unternehmerisches Denken und vor allem Handeln.

Original-Artikel erschienen in der Sites & Services – Standorte | Konzepte | Dienstleistungen, Ausgabe Mai 2014:

Effectuation als moderne Managementmethode – Unternehmerisches Denken und Handeln als Schlüssel zum Erfolg